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7月28日，蘇寧雲商以10.82元收盤，這已是它近期較好的股價表現。不過，對比當初蘇寧的強勢表現，估計現今的股價會令蘇寧創始人張近東感到“無顏見江東父老”。
回顧蘇寧的發展歷史，它曾經是中國發展最好，也最有潛力的公司之一，然而，在“美蘇爭霸”勝利之後，蘇寧一錯、二錯、三錯，處處點火，處處落後，燒瞭一堆上市公司的錢去並購，結果卻幾乎沒有成功的案例。
7月19日，盛夏中的金陵城以攝氏37度高溫不負火爐之名。
早上，由意大利飛來的航班尚未落地，南京祿口機場的航站樓裡數百位球迷已在翹首以盼，藍黑相間的統一著裝預示瞭他們的共同身份：意甲國際米蘭球迷。
國際米蘭隊長伊卡爾迪的出現將現場情緒推向高潮，此起彼伏的“毛羅”呼聲給炙熱的南京再添瞭把火。
然而，這支給蘇寧帶來更多關註的球隊，也為蘇寧招致瞭更為嚴重的非議。
恐涉洗錢
我們來看看讓蘇寧遭受非議的故事新劇情。
7月18日晚間，央視名嘴白巖松在其主持的節目裡，就蘇寧收購意大利足球俱樂部國際米蘭的目的進行瞭質疑：國際米蘭陷入連續虧損之中，為何蘇寧還要斥巨資收購？
有嘉賓認為，“這些公司境內負債率聯毅家電生活館｜台中南屯家電行｜台中南屯家電行推薦很高，他們拿著從銀行借來的、從其他金融機構融來的錢，在國外揮霍、購買資產。這些海外投資有涉嫌洗錢的可能性，不排除有一些難以直接用語言形容的目的。這些境外投資一旦失誤，會增加境內金融風險。”
被戴上“涉嫌洗錢”的帽子，蘇寧控股集團副總裁孫為民不得不第一時間出來滅火。他強調稱，堅決擁護國傢對外投資產業政策。
同時，孫為民解釋，蘇寧投資國際米蘭是為瞭提升國內足球水平和蘇寧品牌的國際影響力。
央視的質疑，如同向剛剛才因汽車超市火瞭一把的蘇寧潑瞭盆冷水。
其實，佈局汽車產業，蘇寧可能犯下瞭最新錯誤。
汽車超市“獨角戲”
7月15日，位於新街口的蘇寧易購汽車超市開業，這也是國內首傢汽車集合超市。
蘇寧易購汽摩中心業務負責人劉東皓向外界透露瞭蘇寧的野心：“構建一個生態圈，解決消費者衣食住行一切需求。”
蘇寧甚至為汽車超市規劃瞭一個美好的藍圖：“啟動百店計劃，在全國佈局超過100傢。”
然而，這更像是蘇寧一個人的熱鬧。
《國際金融報》記者據此向宣傳上已經進駐的車企求證，奔馳、奧迪、別克的內部人士均表示，對此並不瞭解。
有汽車界資深分析人士向記者直言，這說明蘇寧汽車超市尚未得到車企的重視。
這並不是蘇寧第一次向一個全新的領域發起沖擊。
如同此前一樣，雖然蘇寧不斷向外界展示汽車超市一站式服務的新賣點，以及其汽車金融和O2O模式的優勢，但質疑聲依然四起。
某知名汽車分析師在接受《國際金融報》記者采訪時表示，現在汽車銷售已經不賺錢，真正能夠實現盈利的是售後保養，而汽車在維修方面的專業性遠比傢電行業復雜，且部分配件需要廠傢直供，汽車超市如果要保證專業性，投入成本不會低。
當前的尷尬
一個人的熱鬧，終歸也是主角，總好過6月狂歡做他人的背景板。
電商的“618狂歡節”剛過，天貓、京東便迫不及待地曬出“成績單”。相較於天貓7分鐘成交破億、花唄當天分期交易突破40億，京東的累計1199億等具體數字，蘇寧易購的全渠道增長209%、線上渠道增長319%著實含糊瞭一些。
這或許正是中國電子商務研究中心主任曹磊口中的那個“殘酷的現實”——電商造節不勝枚舉，目前來看，隻有“雙11”和“618”形成規模，阿裡和京東的主場優勢依然明顯，其他跟風相隨，卻未成氣候。
6月21日，“618狂歡節”剛剛過去3天。下午6點，這個店員口中工作日期間的高峰時段，《國際金融報》記者來到位於南泉北路上的上海蘇寧浦東第一店。建築面積15000平方米的店裡，陳設的各類產品讓人眼花繚亂，與此對應的卻是稀疏的客流，部分品牌前甚至空無一人，工作人員明顯多於消費者。
像這樣的蘇寧雲店、常規店在上海有57傢，對蘇寧而言，線下門店既是銷售渠道，也是消費者體驗中心，且承接著蘇寧售後物流等功能。
雖然蘇寧的相關負責人告訴《國際金融報》記者，因為客單價的大幅上漲，線下的營業額呈現出環比增長的態勢，但門店數量較高峰期有所縮減卻是不爭的事實。
十年錯過
江蘇簡稱“蘇”、省會南京簡稱“寧”，短短兩個字便暗示瞭企業發傢之地。
1990年，尚未而立之年的張近東辭去瞭南京市鼓樓區工業總公司的鐵飯碗，用東拼西湊來的10萬元錢，開始瞭自己的創業之路。在彩電、冰箱、洗台中家電特賣衣機盛行的當下，另辟蹊徑選擇瞭當時較為冷門的空調。
90年底，南京寧海路上一傢不足200平米小門面、10多位員工的蘇寧交傢電公司開業。因為人手有限，張近東從銷售、推銷、收銀到送貨，幾乎把所有的崗位都幹瞭個遍。
這時候除瞭暗藏野心的張近東，幾乎沒人能夠想象，這傢專營空調的小公司會發展成日後國內數一數二的電器集團。依靠“淡季訂貨，反季節打款”的模式，張近東站穩瞭第一步。
而此時距離潮汕人黃光裕創立國美電器已近四個年頭，憑借供銷模式的創新，國美早已脫離瞭中間商，實現瞭由上遊廠傢直供。
國美的起步早和發展快讓蘇寧在很長一段時間內都扮演著“追隨者”的角色。前有國美電器領跑，後有永樂電器、五星電器追趕，蘇寧身在其中，不敢懈怠。以至於當張近東感受到第一批互聯網浪潮時，權衡再三，依然選擇瞭觀望。
1999年，電子商務在中國興起，以8848、當當、易趣、阿裡巴巴等為代表的B2C、B2B電商企業相繼成立。嗅到商機的張近東去北京“中關村”晃悠幾天後，便回南京探討電商模式。即便在與新浪網合作推出電器商場且有瞭些許銷售進賬後，思忖再三，張近東還是選擇從實體門店做起。
此時，電器行業的競爭已經進入白熱化。國美、蘇寧的龍頭地位不可撼動，霸主歸屬成瞭雙方鬥爭的焦點。2000年後，蘇寧、國美相繼從區域市場向全國市場進軍，雙方短兵相接，近乎赤身肉搏。
這一決策落地便是十年錯過。以至於蘇寧副總裁孫為民在談到蘇寧的互聯網之路時也頗為感慨，因為線下主戰場數年處於一決高下的局面，蘇寧的線上業務晚瞭近十年。
贏瞭國美，成就瞭京東
“美蘇”爭霸十年，此前國美一直領先於蘇寧，即便蘇寧火力猛開逐漸把差距縮小，依然撼動不瞭國美第一把交椅的位置。
2006年排名第一的國美收購瞭排名第三的永樂，黃光裕距離他打造一個“影響無處不在的商業帝國”目標更近瞭一步。一時間，“中國的山姆·沃爾頓（沃爾瑪創始人）”再次與“黃光裕”三個字畫上等號。這是一直計劃將蘇寧打造成中國沃爾瑪的張近東所難以接受的，更加觸動張近東神經的是“狂人”黃光裕的並購之手已經伸向蘇寧。
張近東以“蘇寧雖然做事低調，但不是無能”回絕瞭親自登門商談收購計劃的黃光裕，一句“即使你想買也買不起”雖有負氣之感，但“如果蘇寧做不過你，我就送給你”卻頗具壯士斷腕的意味。
蘇寧國美爭霸的轉折點出現在2008年。
隨著創始人黃光裕入獄，國美陷入群龍無首之地。此前被國美並購的永樂傢電創始人陳曉成瞭國美總裁兼董事局主席，由此拉開瞭長達1年多的國美電器主導權之爭。蘇寧則在國美內戰期間成功實現瞭反超。
2011年，蘇寧營收、凈利潤分別達到938.9億和48.2億，年末門店總數暴漲至1684傢，近乎為2009年的兩倍。同期國美營收、凈利潤分別為598億和18.4億，門店總數1079傢。數據顯示，蘇寧的各項指標皆超越瞭老對手國美。
鏖戰近20載，蘇寧終究以反超斷瞭國美的收購念頭。
張近東沒有想到的是在他埋頭苦戰的十年裡，他的江蘇小老鄉劉強東已經關掉瞭自己在中關村的小櫃臺，半道殺向在線零售領域，且勢頭強勁。
待激戰結束，張近東舉目四周，才發現他眼中那個“還是個孩子，和蘇寧不在一個重量級的”的京東早已把傢電零售業給革瞭命。
2008年，3C產品起傢的京東決定向綜合型電商轉型，陸續上線日用百貨、圖書音像等，同年其銷售額便達到13億元。
PK京東傷瞭身子
來自市場的數據讓張近東徹底醒悟，2011年，京東上線不到7年，銷售額卻一舉突破300億，近乎是蘇寧實體門店銷售規模的三分之一，且這一數據依然保持著每年200%至300%的增速，與此相對應的是蘇寧實體店隻有15%至20%的增速。按照這個速度，到2014年，京東便可能超過蘇寧。
更讓張近東不安的是，蘇寧此時面對的對手早已不止京東一傢，原先“井水不犯河水”的淘寶也開始大舉鋪設傢電領域。
京東、淘寶在傢電、3C等品類對蘇寧市場份額的不斷蠶食，以及阿裡、騰訊等互聯網巨頭紛紛重金佈局O2O生態圈，晚瞭十多年的蘇寧易購終於在2011年上線。
次年，張近東便提出“再造蘇寧”，甚至交待副總裁孫為民“易購要加大資源投入，發展要抓緊”。
這一次，蘇寧選擇瞭和老對手國美截然不同的道路，相較於國美依然堅定的捍衛線下渠道，蘇寧開始大舉拓展線上業務，以期彎道超越。
2012年8月，羽翼日漸豐的京東挑起價格大戰，劉強東的一句“未來三年大傢電零毛利，保證比國美、蘇寧便宜10%以上”被看作是下瞭戰書。
彼時已經戰勝國美的蘇寧，在京東面前再次揚起瞭鬥志，張近東強勢回擊“價格必然低於京東，價差雙倍賠付”，動起瞭真格的蘇寧甚至在2013年京東店慶（6月18日）前，打出瞭“線上線下同價”的旗號。
對於這一雙線同價策略，市場褒貶不一。
傢電行業資深專傢劉步塵對此持肯定態度，他認為縱觀國際市場，雙線合一當如此。
電商天使投資人李成東卻對《國際金融報》記者表示，這是一個失敗的策略，並沒有達到預期的競爭效果，還招致瞭供應商的不滿，以至於蘇寧在隨後的發展中不得不有意淡化這一策略。
相較於京東的輕裝上陣，背負著1000多傢線下門店的蘇寧在這場價格戰中顯得有些吃力。最明顯的表現莫過於營收規模雖一直在增長，但凈利潤和扣非後凈利潤卻下降明顯。
2013年是個分水嶺，此前扣非後凈利潤高達幾十億的蘇寧猛跌至3億，2014-2015年虧損甚至呈現出擴大的趨勢。
堅決向電商轉型的蘇寧在線上線下融合的陣痛中苦苦掙紮，一度陷入虧損。
在曹磊看來，令蘇寧更為緊張的是，相較於外國上市的阿裡和京東，國內上市的蘇寧面對的資本市場和投資機構對公司的盈利更為敏感。
轉型步伐踏錯節奏
在PK京東的同時，蘇寧也在考慮轉型，但卻可能踏錯瞭節奏。
2012年3月，張近東透露正在考慮將“電器”字樣隱藏起來，同時又能體現蘇寧在科技、信息化等方面的優勢。
由“蘇寧電器”改名“蘇寧雲商”，背後折射出的是蘇寧準備將自己打造成一傢徹頭徹尾的互聯網公司。
劉步塵認為，蘇寧的轉型是大勢所趨，互聯網浪潮下誰都無法避免。如同孫為民所言，不做是等死，做是找死，找死還有一線生機，等死則毫無機會。當然，線下模式的思維也在一定程度上制約台中電器行推薦瞭蘇寧等傳統零售商的線上發展。
曹磊也直言，“美蘇”的提升有目共睹，但受其內部傳統的運行機制和體制影響，與更純粹的互聯網公司淘寶、京東相比差距依然存在。
重壓之下的蘇寧開始加速，於是它試圖在每個風頭正勁的領域都有動作，每個互聯網大佬涉足的領域它都不願放過。
在李成東看來，這是一段燒錢、激進且不健康的發展之路。
2012年9月25日，蘇寧吹響並購的號角，以6600萬美元收購母嬰電商紅孩子，最終紅孩子淡出主流視野。
2013年10月，蘇寧出資2.5億美元，成為PPTV第一大股東。卻在收購PPTV的兩年間，累計虧損額超過10億元。由於無法承受PPTV無限額的虧損，蘇寧雲商隻得將其剝離給蘇寧文化投資管理有限公司。
2014年1月，蘇寧宣佈全資收購註冊用戶達2000多萬的滿座團，經歷瞭團購領域“百團大戰”的廝殺後，不到兩年便低調關停瞭。
這些都是蘇寧“青春戰略”的重要內容，現在看來，這些龐雜目標實現的效果並不盡如人意。
李成東認為這主要源於蘇寧在大步躍進的領域缺乏人才和行業資源上的積累，體系內難以提供強力支撐，因此不得不去選擇合作方進行入股或收購，但因為總是慢人一步，當蘇寧有此意向時，往往一流的公司已經被選購一空，隻能在二流公司裡挑選。此外，當蘇寧進入後，發現需要面對的依然是BAT這樣的巨頭。
蘇寧嘗試跟隨巨頭的步伐，成功卻難以復制。
2015年2月，阿裡巴巴36億元投資魅族手機。同年年底，蘇寧便以19.3億元入股手機公司努比亞，成為其第二大股東。然而努比亞在激烈的中國手機市場中一直少有人提及。對此，劉步塵指出，其不論銷量、品牌和口碑上，都明顯處於下風。
在阿裡註資恒大後，蘇寧也將目光瞄向瞭足球，繼2015年收購江蘇舜天俱樂部後，2016年更是以2.7億歐元的總對價，通過認購新股及收購老股的方式，將國際米蘭收歸麾下。
對於蘇寧將並購目標瞄準國際米蘭，某國際足聯評論員向《國際金融報》記者分析，蘇寧將目光投向海外，想收購一直知名度較高的球隊。英超強隊皆為不差錢的主兒，不願賣；西甲霸主皇馬、巴薩都是會員制，沒機會買；法甲的受眾面遠不如意甲；而德甲，可能是全球最健康的聯賽經營方式，因此意甲自然而然成瞭首選。該評論員進一步指出，因為管理混亂等原因，國際米蘭在被蘇寧收購後，戰績並沒有得到提升。
相對於媒體的熱鬧，市場則稍顯冷淡。
有分析師向《國際金融報》記者直言，“畢竟，體育產業短期內難見經濟效益，而蘇寧這幾年業績不佳，收購國米難以對其財務報表帶來正面反應。”
站在金礦、守在風口的蘇寧，並沒有呈現出快速騰飛發展、顯著規模盈利的成長態勢。張近東在2017年春節期間的內部致辭中表示，這是因為創新需要交學費。
交瞭巨額學費的蘇寧是否到瞭畢業的季節？（國際金融報見習記者 | 孫婉秋）
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